Wissensmanagement – Hintergründe verstehen und Wissen nutzen

Wissen ist eine abstrakte Größe. Dieses wertvolle Gut kann man nicht einfach nehmen, hübsch verpacken und jemandem weiter geben. Wie kann man also Wissen sinnvoll managen? Mit 3 Key Facts und 5 einfachen Tipps gelingt es Ihnen Wissensmanagement zu verstehen und Ihr Wissen besser zu nutzen.

 

Begriffe-Wolke Wissensmanagement

Lösen Sie mit Wis­sens­ma­nage­ment kri­ti­sche Pro­ble­me …

… in der Prozessoptimierung:

  • Pro­zes­se wer­den an vor­han­de­nen Struk­tu­ren ver­an­kert und nach­hal­tig opti­miert
  • Rou­ti­nen wer­den auf­ge­bro­chen und ziel­ge­rich­tet neu­ge­stal­tet
  • Essen­zi­el­les Wis­sen wird ver­füg­bar, geteilt und genutzt

… im Bereich der Mitarbeiter:

  • Das rele­van­te Wis­sen ist Mit­ar­bei­tern immer zum nöti­gen Zeit­punkt ein­fach zugäng­lich
  • Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­me lösen sich durch geziel­te Infor­ma­ti­ons­wei­ter­ga­be
  • Mit der rich­ti­gen Infor­ma­ti­on, zum rich­ti­gen Zeit­punkt, am rich­ti­gen Ort wer­den rich­ti­ge Ent­schei­dun­gen getrof­fen
  • Die Qua­li­tät der Ergeb­nis­se und die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit stei­gern sich gleich­zei­tig

…im Bereich der IT:

  • Wis­sen wird nach­hal­tig gespei­chert, ohne dass die Infor­ma­tio­nen im Dickicht der Abla­ge­struk­tur ver­schwin­den
  • Kost­ba­re Zeit beim Suchen und Fin­den von Infor­ma­tio­nen wird gewon­nen
  • Mit­ar­bei­ter nut­zen die bereit­ge­stell­ten Tools (CRM, Wis­sens­da­ten­ban­ken,…) auch wirk­lich

 


Um das kom­ple­xe The­ma „Wis­sens­ma­nage­ment“ zu ver­ste­hen, hel­fen eini­ge Hin­ter­grün­de, die hier in 3 Key Facts kurz dar­ge­stellt wer­den. Im Anschluss ver­ra­ten Ihnen 5 ein­fa­che Tipps, wie Sie Ihr Wis­sen sofort mana­gen kön­nen.

Key Fact 1 – Wissen funktioniert nur mit Menschen

Wer ein Buch über das Auto­fah­ren liest, ist noch nicht fähig, die­ses tat­säch­lich sicher im Stra­ßen­ver­kehr zu steu­ern. Erst wenn es Ihnen gelingt neue Infor­ma­tio­nen an bereits gemach­te Erfah­run­gen anzu­knüp­fen, gewin­nen Sie neu­es Wis­sen.
Nona­ka und Takeu­chi haben dazu die Theo­rie des „impli­zi­ten und expli­zi­ten Wis­sens“ ent­wi­ckelt. Die­se besagt, dass Wis­sen – ist es ein­mal erlangt – wei­ter ent­wi­ckelt wer­den kann.
Im Gespräch zwei­er Men­schen kön­nen Inhal­te so aus­ge­tauscht wer­den, dass die­se an das men­ta­le Modell des jeweils ande­ren ange­knüpft wer­den und so mit­tels Sozia­li­sa­ti­on neu­es Wis­sen gewon­nen wird. Doku­men­tiert jemand sein Wis­sen und ver­fasst zum Bei­spiel ein Hand­buch oder einen Arti­kel in einer Wis­sens­da­ten­bank, so wird Wis­sen mit­tels Exter­na­li­sie­rung ande­ren ver­füg­bar gemacht. Wer­den nun Theo­rien mit­ein­an­der ver­knüpft, so spre­chen Nona­ka und Takeu­chi von Kom­bi­na­ti­on. Wird ein Hand­buch gele­sen und es gelingt die­se Infor­ma­tio­nen so nut­zen, sodass dar­aus Hand­lun­gen abge­lei­tet wer­den kön­nen, so konn­te mit­tels Inter­na­li­sie­rung Wis­sen gene­riert wer­den. Die­ses wie­der impli­zit gewor­de­ne Wis­sen kann im nächs­ten Schritt erneut im direk­ten Aus­tausch wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den und so wei­ter. Dabei wird Wis­sen immer um meh­re­re Aspek­te ange­rei­chert und begibt sich auf eine neue Ebe­ne. Das wird im Modell durch die Spi­ra­le dar­ge­stellt – die Wis­sens­spi­ra­le (sie­he Abbil­dung „Wis­sens­spi­ra­le“).

Wissensspirale

Key Fact 2 – Wissen unterliegt Schwerpunkten und Prozessen

Im (Arbeits-)Alltag fällt auf, dass wir an ver­schie­de­nen Stel­len über Wis­sens­pro­ble­me stol­pern. Das rich­ti­ge Wis­sen zu haben ist ein bedeu­ten­der Fak­tor aber wenn die­ses nicht genutzt, für spä­te­re Pro­jek­te bewahrt oder ein­fach nicht wie­der gefun­den wer­den kann, ste­hen wir vor Pro­ble­men. Probst, Raub und Rom­hardt lösen mit ihrer Dar­stel­lung der „Wis­sens­bau­stei­ne“ (sie­he Abbil­dung „Wis­sens­bau­stei­ne“) die Undurch­sich­tig­keit der Wis­sens­pro­zes­se auf.

Wissensidentifikation:

Die Iden­ti­fi­ka­ti­on von Wis­sen bezieht sich auf die Ana­ly­se und Beschrei­bung des inter­nen und exter­nen Wis­sens­um­fel­des eines Unter­neh­mens oder einer Insti­tu­ti­on. Um Inef­fi­zi­en­zen und Red­un­dan­zen zu ver­mei­den, muss Trans­pa­renz geschaf­fen wer­den.

Wissenserwerb:

Wis­sen wird erheb­lich durch exter­ne Quel­len (Kun­den, Bera­ter,…) bezo­gen. Oft­mals unge­nütz­tes Poten­zi­al in Form von Know-How kann durch Rekru­tie­rung von Exper­ten oder Koope­ra­ti­on von inno­va­ti­ven Unter­neh­men bezo­gen wer­den.

Wissensentwicklung:

Die Ent­wick­lung neu­er Fähig­kei­ten, neu­er Pro­duk­te und Ideen sowie leis­tungs­fä­hi­ge­rer Pro­zes­se steht hier im Mit­tel­punkt. Die­se umfas­sen neben klas­si­schen Tätig­kei­ten wie For­schung und Ent­wick­lung oder Markt­for­schung auch Akti­vi­tä­ten der tra­di­tio­nel­len Leis­tungs­er­stel­lung.

Wissens(ver)teilung:

Wer soll was, in wel­chem Umfang wis­sen oder kön­nen und wie kön­nen die­se Pro­zes­se der Wissens(ver)teilung erleich­tert wer­den? Dabei geht es um den Über­gang von indi­vi­du­el­lem Wis­sen zu Grup­pen- und Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­ne inner­halb des Unter­neh­mens oder der Insti­tu­ti­on.

Wissensnutzung:

Die Wis­sens­nut­zung betrifft den pro­duk­ti­ven Ein­satz orga­ni­sa­tio­na­len Wis­sens zum Nut­zen des Unter­neh­mens. Die Sicher­stel­lung die­ser Nut­zung und Auf­he­bung von gege­be­nen­falls vor­han­de­nen Bar­rie­ren hat obers­te Prio­ri­tät.

Wissensbewahrung:

Um ein­mal erwor­be­ne Fähig­kei­ten und Kennt­nis­se (z.B. durch Mit­ar­bei­ter­wech­sel) nicht leicht­fer­tig zu ver­lie­ren, müs­sen Infor­ma­tio­nen und Doku­men­te selek­tiert, effi­zi­ent gespei­chert und regel­mä­ßig aktua­li­siert wer­den.

Wissensziele:

Durch die Bestim­mung von Wis­sens­zie­len und die Durch­füh­rung einer Wis­sens­be­wer­tung wird ein Manage­ment­kreis­lauf kon­stru­iert. Die­ser hilft allen, die mit Wis­sens­ma­nage­ment zu tun haben, hilf­rei­che Ansatz­punk­te zu iden­ti­fi­zie­ren.

Wissensbewertung:

Bei der Defi­ni­ti­on von Zie­len wer­den immer auch Metho­den zur Mes­sung von nor­ma­ti­ven, stra­te­gi­schen und ope­ra­ti­ven Wis­sens­zie­len bestimmt und Mög­lich­kei­ten der abschlie­ßen­den Erfolgs­be­wer­tung fest­ge­legt.

Key Fact 3 – Es gibt einen Unterschied zwischen Wissen / Information / Daten

Klaus North ver­deut­licht in sei­ner Dar­stel­lung der „Wis­sens­trep­pe“ (sie­he Abbil­dung „Wis­sens­trep­pe“), dass die Begrif­fe wie „Infor­ma­tio­nen“ und „Wis­sen“ nicht gleich­ge­setzt wer­den kön­nen. Dies hilft bei der rich­ti­gen Wahl der Maß­nah­me: Geht es viel­leicht dar­um ein Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment-Sys­tem auf­zu­bau­en? Oder sol­len die Mit­ar­bei­ter mit geziel­tem Wis­sens­ma­nage­ment ihr Kön­nen erwei­tern, damit befä­higt wer­den gezielt zu han­deln um in wei­te­rer Fol­ge Kom­pe­tenz zu erwer­ben und somit zum Wett­be­werbs­vor­teil bei­zu­tra­gen?
Wis­sens­ma­nage­ment lässt sich aber auch stra­te­gisch nut­zen. Betrach­ten Sie, wel­che Kom­pe­ten­zen, Fähig­kei­ten und Fer­tig­kei­ten zum Errei­chen des Unter­neh­mens­ziels nötig sind.

Wissenstreppe

 


5 Einfache Tipps, wie Sie Ihr Wissen besser nutzen:

Tipp 1: Reden Sie mit anderen

Im Aus­tausch mit ande­ren wer­den Ihnen Inhal­te zu einem The­ma bewusst, an die Sie von allei­ne gar nicht gedacht hät­ten. Sie besit­zen viel mehr Wis­sen als Ihnen bewusst ist! Scheu­en Sie sich dabei auch nicht davor, ehr­lich zu sich selbst zu sein und neh­men Sie Wis­sens­lü­cken wahr. Denn nur wer die­se erkennt, kann die Lücken schlie­ßen und kom­pe­tent und sou­ve­rän auf­tre­ten.

Tipp 2: Verabschieden Sie sich von dem Gedanken „Wissen ist Macht“

Wir alle ken­nen die­sen Aus­druck und bestimmt fällt Ihnen zumin­dest eine Per­son ein, die so dar­auf bedacht ist, das eige­ne Wis­sen für sich zu behal­ten, dass Wei­ter­ent­wick­lung unmög­lich ist. Über­le­gen Sie wei­ter: Mit wem tau­schen Sie sich ger­ne aus? Wes­sen Rat wür­den Sie ein­ho­len? Sie wür­den sich bestimmt an eine Per­son wen­den, die immer wie­der zeigt, dass sie kom­pe­tent ist, über viel Wis­sen ver­fügt und dabei auch noch gut erklä­ren kann. Ein­fluss hat also jener, der Wis­sen teilt und prä­sent kom­mu­ni­ziert – Macht ist dem­nach, Wis­sen zu tei­len.

Tipp 3: Durchbrechen Sie Routinen

Das haben wir immer schon so gemacht.“ Ja, mag sein, aber wie weit bringt es uns? Wol­len wir ein aus­rei­chen­des Ergeb­nis oder wol­len wir ein sehr gutes? Pas­sen die­se Rou­ti­nen also noch zu unse­rem Ziel? Ist unser Weg tat­säch­lich der bes­te? Sobald Sie wis­sen, was Sie errei­chen wol­len, kön­nen Sie über­le­gen was dazu nötig ist. Oft bemer­ken Sie dabei sehr schnell, an wel­cher Stel­le Gewohn­hei­ten hem­men anstatt zu för­dern. Ver­su­chen Sie ein­mal einen ande­ren Blick­win­kel ein­zu­neh­men.

Tipp 4: Schreiben Sie es auf

Abschre­cken­der Gedan­ke, oder? Weni­ge mögen es lan­ge Tex­te zu ver­fas­sen und oben­drein dar­auf viel Zeit zu ver­wen­den. Das muss ja auch nicht sein. Metho­den wie Mind­map­ping sind ein­fach, schnell umge­setzt und brau­chen kei­ne Vor­be­rei­tung. Die gro­ßen Vor­tei­le dabei sind:

  • dass Sie beim Schrei­ben Ihre Gedan­ken prä­zi­sie­ren müs­sen, um die­se zu for­mu­lie­ren
  • dass notier­te Gedan­ken nicht mehr im Kopf rum schwir­ren
  • dass zu Noti­zen Anschluss­ge­dan­ken auf­kom­men
  • dass The­men auto­ma­tisch struk­tu­riert wer­den
  • dass Sie erken­nen wo die Schwer­punk­te lie­gen
  • dass das Feh­len von Wis­sen oder nöti­ger ande­re Res­sour­cen deut­lich wird

Tipp 5: Trinken Sie einen Kaffee

Für mich ist eines der bes­ten Wis­sens­ma­nage­ment-Tools die Kaf­fee­ma­schi­ne im Büro. Wo sonst tref­fen Sie Kol­le­gen ein­fach, unbe­fan­gen und offen für einen Aus­tausch? Beob­ach­ten Sie doch mal, wie oft es pas­siert, dass Sie bei einem Kaffee/ Tee/ Glas Was­ser locker über Ihre Arbeit oder ein aktu­el­les Pro­blem spre­chen. Sie beher­zi­gen dabei auch alle bis­he­ri­gen Tipps: Sie tau­schen sich aus, sind frei von Macht­ge­dan­ken, agie­ren fern­ab von Rou­ti­nen und müs­sen, um einen Aus­tausch zu ermög­li­chen, prä­zi­se for­mu­lie­ren.

Gratulation, Sie betreiben bereits aktiv Wissensmanagement!

Wei­ter­füh­ren­de The­men:
Wis­sens­ma­nage­ment für Unter­neh­men
Wis­sens­ma­nage­ment in Insti­tu­tio­nen